Le savoir faire en franchise

Le savoir-faire est défini par le règlement d’exemption européen n° 330/2010 comme étant «  Un ensemble secret, substantiel et identifié d’informations pratiques non brevetées, résultant de l’expérience du fournisseur et testées par celui-ci.
Dans ce contexte, « secret » signifie que le savoir-faire n’est pas généralement connu ou facilement accessible ; « substantiel » se réfère au savoir faire qui est significatif et utile à l’acheteur aux fins de l’utilisation, de la vente ou de la revente des biens ou des services contractuels ; « identifié » signifie que le savoir-faire est décrit de façon suffisamment complète pour permettre de vérifier qu’il remplit les conditions de secret et de substantialité. »

Si nous reprenons chacun des points ; Le caractère secret du savoir-faire est indispensable pour la franchise. Cependant cette caractéristique n’impose pas que tous les éléments qui le composent soient secrets. En général chaque élément pris individuellement peut être connu du grand public, mais l’assemblage de ces éléments est lui spécifique à l’enseigne et n’est pas accessible par un tiers extérieur au réseau.

Un savoir-faire est jugé « identifié » lorsqu’il a été modélisé et consigné dans un document ou un ensemble de documents, appelé communément le « manuel opératoire ». Le futur partenaire doit trouver dans ce manuel opératoire, l’ensemble des organisations, procédures et outils nécessaires à la bonne exploitation du concept dans son point de vente.

Concernant la notion de « substantialité », le règlement européen d’exemption a précisé que « substantiel se réfère au savoir-faire qui est significatif et utile à l’acheteur aux fins de l’utilisation, de la vente ou de la revente des biens ou des services contractuels ».
Comprenons que par « significatif » et « utile », le savoir-faire doit apporter à un individu en franchise qui démarre son activité davantage d’atouts (plus vite, meilleur, moins cher, plus attractif, plus rare,…) que si cet individu démarrait son activité sans être franchisé. Cette évolution positive, cette amélioration, est un progrès par rapport à la situation dans laquelle il serait s’il n’était pas franchisé.
Le savoir-faire doit donc améliorer la position commerciale du franchisé sur son secteur d’activité et doit constituer un avantage concurrentiel.

Voilà pour l’aspect juridique, en pratique, nous avons l’habitude chez d’organiser le savoir-faire en plusieurs sections :

- Le savoir-faire immatériel, qui comme son nom l’indique est difficilement modélisable mais qui n’en demeure pas moins utile aux franchisés. Par exemples la puissance de lobbying du dirigeant franchiseur permettant d’accéder à des emplacements commerciaux rares, ou bien l’excellente réputation de la société franchiseur permettant d’accéder à certaines assurances difficiles à obtenir.

- Le savoir-faire centralisé, qui se situe au siège du franchiseur et qui prend des formes variées : Bureau de style, centrale d’achat, centre de formation, call-center, plate-forme logistique, community manager, logiciels spécifiques et gestion de l’informatique,… Autant de structures et d’outils coûteux et dont l’investissement serait difficilement réalisable par un franchisé isolé.

- Le savoir-faire décentralisé, qui se situe dans les points de vente des franchisés et qui se matérialise de plusieurs façons : fiche technique d’un produit, argumentaire de vente, process de vente ou de fabrication, fiche de poste, planning type, process d’inventaire, mercuriale fournisseurs, book de merchandising,… Ce savoir-faire est moins couteux que celui centralisé, mais il est souvent l’accumulation bénéfique d’années d’expériences pratiques dont le franchisé bénéficiera de suite.

Il ne suffit pas d’identifier son savoir-faire, pour assurer la bonne exploitation du concept par le franchisé, il est primordial de bien s’assurer de la modélisation de ce savoir-faire et de sa parfaite transmission pour application. Si l’on détaille ces deux points :

- La modélisation est la reprise de l’ensemble des process et outils permettant l’usage du concept et sa mise en ligne sur un support consultable par les opérationnels; Cela peut donc prendre la forme d’une fiche plastifiée, d’un classeur, d’un book,… mais aussi d’un logiciel spécifiquement dédié. Du fait d’internet, il est de plus en plus courant de pouvoir « mettre en ligne » ces différents outils et process sur un serveur dédié, une plate-forme collaborative, voir un simple Google Drive ou Dropbox !

- La transmission est tout aussi importante car la modélisation du savoir-faire ne suffit pas au franchisé s’il n’est pas formé à son utilisation. Il convient donc de mettre en place une formation initiale théorique, souvent doublée d’une formation pratique et d’un accompagnement sur place au lancement du point de vente. Ainsi, le franchiseur aura pris le temps de bien expliquer les différents outils et s’assurera de la réciprocité en faisant, par exemple, passer des quiz de contrôle aux franchisés et à ses équipes.

Pour conclure, il semble opportun de rappeler que le savoir-faire doit évoluer dans le temps afin de permettre au concept de rester compétitif et innovant. Un franchiseur dans la restauration qui ne ferait pas varier sa carte, ses fournisseurs ou son marketing, verrait rapidement baisser l’attractivité de son enseigne, donc moins de clients, moins de chiffre d’affaires, moins de redevances et des tensions prévisibles à venir…